文通集團的發展歷程，是一部不斷突破與創新的歷史，是不斷制定和追求企業目標的歷史，用創造性的思維去應對整個市場，勇于超越自我，做到別人做不到的事情，發現別人沒有發現的價值，創造別人創造不出來的業績。
　　一、文水起家——找準突破口，奠定企業發展基礎
　　文通集團的前身文水縣化工廠是一家縣級小集體企業，生產工藝落后，產量低，成本高，處在虧損倒閉的邊緣，李剛帶領著大家深刻認識到要擺脫困境局面，首先將硝酸鉀生產工藝的改造作為突破口，用離子交換法生產硝酸鉀。當時全國還無一家化工企業掌握運用 , 他們開始經過夜以繼日的試驗工作，進行大量的艱辛的改造。當時全廠上下只有一個心愿，就是一定要改變舊工藝，讓文水縣化工廠邁上新臺階，在查閱了大量資料、經過無數次試驗、投入了大量的精力之后，功夫不負苦心人， 1985 年，全國第一家離子交換法生產硝酸鉀工藝在文水縣化工廠試驗成功，為文水縣化工廠的發展歷史寫下振興騰飛的第一章，硝酸鉀生產成本每噸降低 400 元，月產量提高了 15 倍，產品質量也有很大改觀，一次投入產出合格品率達 95% 以上，企業起死回生，走穩了第一步。
　　1986 年，企業開始尋求開發市場需求量大的新產品。下半年通過大量的調研，企業領導班子推斷碳酸鉀的市場需求量要增加，于是經過再三的研究討論，企業領導做出了用離子交換法生產碳酸鉀工藝改革的決定，經過數百次的試驗， 1987 年 10 月份，碳酸鉀工藝改革成功了。
　　離子交換法的試驗成功和投入應用，是文通走向振興的第一步。但隨著市場需求的增加，市場競爭變得越來越激烈，如何突破在市場競爭中立于不敗之地成了企業迫在眉睫要解決的問題。 1989 年文通集團的董事長、也是當時文水縣化工廠的廠長李剛赴澳大利亞及東南亞等地碳酸鉀出口國，進行了為期一個月的考察訪問，通過與國外客戶及同行的交流，李剛敏銳地捕捉到全球制造產業的大轉移趨勢，回國后經過深思熟慮，李剛提出將產品開發精細化、生產經營規?；?、集團發展股份化、跨區跨行多樣化的綜合發展思路，圍繞碳酸鉀、硝酸鉀兩大主業，瞄準國外市場和國內高端市場，以市場為導向，堅持不懈進行技術創新、推進技術進步，生產出具有國際水平的彩管級碳酸鉀、粒狀硝酸鉀等產品，實現了產品的升級換代，為企業擴大再生產、跳躍式的發展奠定了堅實的基礎。
　　彩管級碳酸鉀的批量生產正是市場和技術的有機結合，終于在 1995 年成功地用離子交換法生產出彩管級碳酸鉀，投入批量生產，將這一國家級火炬計劃項目產品更直接、更迅速地轉化為現實生產力，并在隨后的幾年里對所屬企業不斷進行大規模技術改造，充分挖掘和發揮原有設備的潛力，使集團形成了 12 萬噸的年生產能力，成為頗具行業競爭力的大型碳酸鉀生產企業。
　　粒狀硝酸鉀的研制成功填補了國內空白，成為集團的拳頭產品。 1998 年，集團開始研制粒狀硝酸鉀新產品，并取得成功。同時集團審時度勢，全面分析和掌握產品市場需求和市場走勢，積極穩妥地對原有生產線實施粒狀硝酸鉀產品技術改造，擴大粒狀硝酸鉀生產規模，并且在改造中有針對性地對其工藝進行改進完善，現已形成 10 萬噸粒狀硝酸鉀的生產能力，形成規模經濟。
　　二、落戶太原——建立現代化企業制度，向規?；~進
　　1988 年，企業已擁有了較為雄厚的自有資金和經濟實力，具備了一定擴大再生產投資能力，不依靠增加投資、建設新廠、新生產線來擴大生產規模，而是依靠自己的品牌、人才、技術優勢，通過兼并、聯營來壯大實力。
　　1988 年，文水縣化工廠兼并了嚴重虧損、瀕臨倒閉的文水縣國營化工廠，兼并后僅用 3 個月時間就使這個國有企業起死回生，當年創利 7 萬元；接著又先后兼并了負債累累處于停產、半停產狀態的文水化學廠、文水化肥廠，利用他們原有的廠房設備和本廠先進的管理、技術手段，成功地生產出市場緊俏的產品，當年扭虧為盈。
　　為謀求更大的發展空間，在兼并虧損企業的同時，文水縣化工廠走出呂梁山，將目光瞄準全山西，在全省范圍內尋求資源互補，充分發揮技術、管理、品牌、人格等無形資產的優勢，與太原市楊家峪鄉等單位聯營，建成了東興化工廠，與太谷 753廠聯營，建成了文泰化工廠…… 1993年，已頗具規模和實力的文水化工廠，在山西省政府有關部門的批準下，更名為山西鉀鹽廠，并在這一年在太原市成立了山西鉀鹽廠供銷公司。 1995年，由5個緊密層企業、 12個半緊密層企業組建的山西文通鉀鹽集團有限公司（簡稱文通集團）在太原市掛牌成立。至此，一個縣營小廠已發展成為擁有9個生產企業、兩個貿易公司，生產7大類產品的企業集團。
　　隨著中國市場經濟的不斷深化，企業舊有體制已遠不適應市場環境變化的要求。
　　1992 年集團率先在文水縣化工廠組建股份制的碳酸鉀車間，山西文通鉀鹽集團有限公司組建。超前的運作體制帶來了集團超常規的發展， 1997 年，文通集團被國家有關部委認定為“全國大型二檔企業”。成為規模大、成本低的行業競爭優勢企業。成為中國鉀鹽行業的專家組組長企業。
　　“既要最大，還要更好”，這是企業做大后，集團領導對企業發展的一次戰略調整， 文通的主要競爭對手已不再是國內的鉀鹽同行，而是以色列的 HAIF、智利的 SQM 、韓國的 UNID 等國際鉀鹽行業的知名企業，文通要想在國際市場中競爭，不僅要做大，還必須做強，要做強就必須調整產品結構，因此 2000 年初集團提出要逐步收縮小規模企業，努力在 2001 年達到 5 億元的銷售額；隨后集團就對下屬的文泰公司、文興公司、興農公司、東興廠、文遠公司、編織廠等 6 個企業相繼關、停、并、轉，同時投資 1.5 億元，對霍州文通、金泰公司、襄汾公司、振興公司、凱樂公司、興武公司、司達公司等 7 個企業進行大規模技術改造，至年底，初步形成了振興公司、金泰公司、霍州文通等 3 個銷售達億元的企業，凱樂公司、司達公司、興武公司等 3 個銷售達 5000 萬元的企業，推動文通集團向做強方向挺進。
　　三、移師上海——圍繞資源做文章，促進產業升級
　　2001 年 5 月，根據李剛董事長關于“創建國際化集團、稱雄國內外市場”的戰略構想，文通集團將總部及營銷中心移師上海浦東新區，利用上海的地緣經濟和優惠政策，打造面向國內外的營銷窗口，有力地促進了企業在山西化工生產基地的建設，使企業產供銷在上海和山西之間迅速形成了互為犄角、互為表里、相輔相成的有利局面。
　　集團落戶上海兩年來，已形成了以上海為營銷窗口，山西為基地的企業格局；這兩年，也是文通集團繼續快速發展的兩年，兩年里，企業經濟總量大幅提升，結構進一步優化，主業的核心地位凸現，企業出口創匯比移師上海前的 2000 年增長 2.6 倍，企業的化工產品暢銷全球 40 多個國家和地區，在國際市場上，主導產品硝酸鉀的產量、質量和銷量均成為同行業的強勁競爭對手。
　　集團是從山西文水起家，實現了從縣城、省城到國際大都市的“三級跳”，跨越式的發展軌跡，既是企業實力的體現，也是企業長遠發展目標的定位，這是集團在地緣經濟戰略構想下，對上海“軟資源”和山西“硬資源”的有效結合，因此集團在移師上海的決策中，不是“連盤端走”、“連根拔起”，而是精密思考地形、地理、地利，合理運用地緣和政策的優勢互補原理，只是將營銷中樞在全國占領有利地形，將企業的生產根基仍然深植于誕生地的全國能源重化工基地山西，借用李剛董事長的話說就是實現“根基牢扎三晉地，偉業稱雄上海灘”。
　　集團的基本構架形成后，為優化產業結構，促進產業升級，尋求可持續發展之路，集團又開始了以熱電聯產項目實施為新起點的二次創業。為盡快在集團全面實現此產業鏈，集團領導毅然跳出山西省，在全國范圍內整合資源，廣泛尋求、選擇合作伙伴，最后鎖定了國內最大的氯化鉀生產基地——青海鹽湖工業集團，一期工程共同投資 8 個億，在山西“呂梁百金堡化工園區”實施 10 萬噸硝酸鉀、 5 萬噸碳酸鉀、 60 萬噸焦化等項目。
　　與青海鹽湖工業集團合作實施的項目是真正的強強聯合，雙方以資源為切入點，將山西的煤和青海的氯化鉀兩種資源相結合，尋根溯源，從原料到產品的全過程，物流派送科學合理，產業鏈結構嚴謹。
　　目前一期工程已開工建設， 2003 年年底開始投產，項目投產后，將新增銷售收入 10 億元，創利稅 2 億元，進一步提升了文通集團在中國硝酸鉀、世界碳酸鉀市場中的行業競爭地位。同時雙方合作的二期項目也響應國家西部大開發的號召，利用西部開發的政策，進軍青海，雙方簽訂意向書，擬在青海投資 18 億元， 投產后將新增 12 萬噸氫氧化鉀、轉化形成 8 萬噸重質碳酸鉀及 10 萬噸聚氯乙稀， 90000kw 發電機組，預計將為集團增加 15-20 億元銷售額。
　　四、轉型發展——立足鉀鹽工業，轉向多元化發展模式
　　都說創業容易，守業難。企業要獲得持久發展的動力，必須不斷培育新的產業，加大自主創新的力度。轉型，是每個企業家在守業時必須考慮的問題。而如何轉，轉向何方，又一直是傳統產業在轉型升級中一個至關重要的命題。
　　移師上海后，文通依托企業自身的優勢和產業基礎，立足于國家相關產業政策，提出強化“四個轉向”，建設“一基四線”的轉型發展模式。“四個轉向”從以鉀鹽為主的一元發展模式，轉向以優勢產業為基礎的多元發展戰略；從生產型企業轉向產融結合型企業；從傳統型營銷企業向現代綜合貿易企業轉型；從粗放型管理轉向以集約化、精細化、科學化為特征的現代企業管理體系。“一基”即以鉀鹽生產及加工為基礎產業，“四線”是指鉀鹽產業、綜合貿易產業、房地產業、金融業。通過強化“四個轉向”，建設“一基四線”的轉型發展模式為文通集團多元化發展指明了方向。
　　“我們做的是傳統行業，但是傳統行業并不是包袱，而是轉型發展時最重要的資源。” 2008年，集團再次邁出開拓性的一步，利用多年在上海打下的堅實基礎，成立上海民泰投資有限公司（已于2013年更名為上海民泰投資（集團）有限公司），進軍地產領域， 2009年，文通集團通過競價取得上海市楊浦區中心區域31街坊地塊，開啟文通正式揮師地產行業的新篇章。該項目總投資15億元，由兩棟甲級寫字樓和兩棟精裝住宅樓組成，總建筑面積98000平方米，系楊浦區的重點支持項目，于2012年開工建設，2014年竣工。2011年，文通集團更是乘勝追擊，拍得楊浦區149地塊，即文通國際廣場項目。該項目雄踞楊浦國際灣區經濟主力發展區——東外灘濱江帶，地理位置優越，地域發展前景良好。項目總投資20億元，總建筑面積為80000平方米，配套7000平方米公共綠地。項目于2013年開工建設，2017年建成，當年5月文通集團總部遷址文通國際廣場，在促進樓盤營銷去化的同時，也為該區域的經濟發展起到先驅作用，獲得良好的社會口碑。楊浦兩個項目的成功建設，不僅填補了集團在地產開發領域的盲區，更為集團在地產領域的進一步拓展夯實了基礎。2016年，集團拓寬地產開發渠道，走出楊浦，以掛牌轉讓形式取得位于大虹橋板塊的上海嘉定文通嘉苑項目，開拓了新的地產經濟增長點。短短幾年，集團通過不斷地探索與努力,依靠強大的資本實力及現代科學管理手段，本著設計新穎、功能齊全、環境優雅、高起點、高標準、高品位的地產開發理念，在地產行業占得一席之地，現正以穩中有進的步伐，朝做強做大的戰略方向穩步發展。
　　2012年，隨著集團首個地產項目31街坊地塊的開工建設，在集團大力調整產業結構、建立多元經濟的發展思路下，集團將地產下游產業----物業服務管理納入產業結構調整范疇。2012年，上海通民物業管理公司成立，主要從事集團自有物業的管理，并以“服務創造價值 、服務贏得尊重、服務打造品牌”的經營理念，實現了集團集地產開發、物業管理服務為一體的經營思路，為集團開發項目的保值、增值創造了條件，促進了集團地產板塊的長效發展。
　　2011年，由上海環境能源交易所、上海民泰投資有限公司、上海楊浦科技投資發展有限公司、上海尊域實業投資有限公司共同出資成立的上海聯合礦權交易所，標志著文通集團多產業發展又一次具有里程碑意義的跨越。該交易所面向全球礦產資源市場，直接為我國礦企尋找海外礦權、爭取國際礦業資源提供交易平臺，同時也為國內礦企提供亟需的法規政策服務、專業礦權評估服務、投融資等一系列服務。集團將以產業為基礎，以金融為支撐，通過金融和產業的結合，立足上海，放眼全球，致力于在不遠的將來建成以推動企業創業創新為核心的金融資本服務平臺。
　　2015年，集團進一步拓寬多元化發展道路，涉足酒店餐飲業，首家高端商務宴請的新貴品牌餐飲酒店---漢唐品粵楊浦壹號店開業，隨后，以山西手搟面為特色的漢唐麥道、以簡餐形式滿足大眾的文通小廚相繼開業，面對不同層次的人群需求，集團在高、中、低端餐飲業以高質量的餐飲、高標準的服務、獨具匠心的設施設備，在酒店餐飲領域砥力前行。
　　縱觀國內外的成功企業，無一不是有正確的發展戰略和深厚的企業文化，可以說戰略是方向，是企業持續穩定發展的目標，文化是保證，是企業不折不扣執行戰略思想的基礎，只有戰略引導文化、文化輔佐戰略，才可能有企業一次次地飛越。文通集團變遷發展的軌跡，正是在文通“總舵手”李剛主席的帶領下，以創建國際化集團、稱雄國內外市場為目標，以科學決策、創新管理、長效監督、和諧發展為理念，以準確而大膽決策，推動企業的戰略轉移，不斷攻克技術難關，適時推出新產品和實現產品的升級換代，才由30 年前呂梁山區的作坊式工廠發展到今天總部在上海的大型綜合型企業集團。